娃哈哈童裝原地踏步 定位不清或是主因。對很多消費者而言，娃哈哈意味著AD鈣奶、營養快線以及代言人王力宏，但娃哈哈童裝?對不起，沒聽過也沒見過。“娃哈哈童裝?有點怪異。”這是多位業內人士接受《***財經日報》采訪時給出的評價。

　　對很多消費者而言，娃哈哈意味著AD鈣奶、營養快線以及代言人王力宏，但娃哈哈童裝?對不起，沒聽過也沒見過。這或許有點悲哀。作為娃哈哈集團多元化的排頭兵，“娃哈哈童裝有限公司”成立于2001年，迄今已有13年的發展歷史。

　　根據公開資料，公司成立后的2002年半年時間內，娃哈哈生產了330萬件童裝，銷售收入達1.5億元。彼時，娃哈哈集團董事長宗慶后甚至制定出了“3個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破10億元”的宏偉目標。

　　但是，在發展近十年后的2011年，娃哈哈童裝業務的收入僅為2億元，不僅十余年來幾無增長，占娃哈哈集團業務的總比重也一直呈下降趨勢，店鋪數量更是僅有500多家，遠未達到宗慶后當初的目標。

　　反觀國內和娃哈哈童裝同時期的其他品牌，現在幾乎都有了自己的一席之地。以1996年成立的小豬班納服飾有限公司為例，其2010年全年銷售額就已突破10億元。而和娃哈哈童裝有限公司幾乎同時成立的森馬服飾[2.10% 資金 研報](002563.SZ)旗下品牌巴拉巴拉，其2013年的年銷售額已超過50億元，年復合增長率一度高達60%以上。

　　為何會有如此大的差別?某知名童裝企業市場部負責人對《***財經日報》記者直言：“娃哈哈進入童裝的時期，正是中國童裝開始拓荒的藍海時期，但它沒有抓住機會。不清不楚的定位是它***的問題所在。”

　　上述人士所指的“定位”主要包括兩方面，一是品牌定位的不上不下;二則是娃哈哈在渠道方面的錯位。

　　通過致電娃哈哈負責童裝加盟的員工，記者得知，娃哈哈童裝的價格定位于春秋100~300元、夏季款60~200元、冬季款200~700元，相比之下屬于國內的中端定位。

　　上述童裝企業市場部負責人說，“娃哈哈”品牌過于強勢，因此童裝在成立之初也想借用主品牌的影響力。但作為服裝品牌，娃哈哈童裝缺乏自己原有的客戶群體，既放不下自己的身段去做低端產品，又突破不了原有的“娃哈哈”品牌定位去走高端路線，因此顧客群一直非常難以界定，地位尷尬。

　　另一方面，娃哈哈童裝在渠道方面的投放也存在嚴重的錯位。

　　資深服裝專家程偉雄對記者表示，娃哈哈將其做食品飲料的渠道經驗套用在服裝上，本意是想用強大的渠道優勢來帶動“0基礎”的童裝業務的發展，但這一舉措恰恰是沒有認清食品和服裝的差異。

　　以上海為例，其店鋪均位于松江、崇明等地，在國內其他地區也以縣城、地級市的批發市場為主要渠道，與其“中檔童裝”的定位嚴重不符，也絲毫起不到提升影響力的作用，無怪乎多數消費者對于“娃哈哈童裝”一無所知。

　　“娃哈哈投資童裝的針對性不強，它沒有充分考慮到，做這件事情企業本身需要什么條件，品牌的定位和產品市場需求是什么。中國童裝競爭非常激烈，夾縫中生存一定要有特點，不上不下的定位很容易就會被擠出市場。”上述市場部負責人感慨連連。

　　程偉雄進一步表示，娃哈哈集團一開始以為可以把果汁、飲料延伸到全品類，這不太現實，“隔行如隔山，買飲料的和買衣服的不一定能直接對話，希望這么大眾化的消費群體來買比較高端的衣服，這是行不通的”。

　　“其實娃哈哈自己完全不必親力親為，單純做投資方，把品牌授權給童裝行業的合作伙伴去打理，情況或許能比現在好。”程偉雄稱。

　　娃哈哈多元化之困：從錯誤走向錯誤

　　從目前來看，娃哈哈的多元化戰略并未能為主業分憂，反而可能成為拖累。多位業內人士表示，多元化絕非簡單的“土豪式”砸錢，而且隔行如隔山，若寄望憑借飲料行業的強勢渠道去打通其他多元化方向的坦途，娃哈哈只會從一個錯誤走向另一個錯誤。